400-677-1258
2022/05/12
您是否有這些困惑？
1、現(xiàn)場人人都很忙，卻效率低下，產(chǎn)量還是上不來，質(zhì)量問題天天不少。
2、從員工提拔起來的班組長技術(shù)是把能手，自己去做沒問題，可帶領(lǐng)團(tuán)隊就不行了。
3、上司明明交待很清楚，卻執(zhí)行起來大打折扣。
4、簡單粗暴地對待員工，員工士氣低落，人員流動大。
5、自主改善意識不強(qiáng)，做事滿足于差不多就好，月復(fù)一月地重復(fù)同樣的問題。
……
解決這些問題的關(guān)鍵正是班組長、部門主管等處于企業(yè)中基層的一線管理者，他們是公司和生產(chǎn)員工之間的橋梁，是企業(yè)不可或缺的靈魂人物，是工廠提升管理效率的重要環(huán)節(jié)！那么，在我國制造業(yè)高速發(fā)展的環(huán)境下，如何快速提升一線管理者的技能是所有企業(yè)面臨的迫切問題。對一線管理者的人才教育培訓(xùn)問題已經(jīng)成為企業(yè)能否盈利，能否生存與發(fā)展的核心工作。企航顧問經(jīng)過20多年的中基層一線管理者能力提升的研究和數(shù)百家企業(yè)的班組咨詢培訓(xùn)經(jīng)驗，擁有完善成熟的TWI課程體系和咨詢輔導(dǎo)技術(shù)，幫助了我國眾多企業(yè)解決中基層班組一線管理者的管理難題
一、什么是TWI
TWI（Training Within Industry），即為督導(dǎo)人員訓(xùn)練，或一線主管技能培訓(xùn)。TWI一線主管技能訓(xùn)練起源于20世紀(jì)20年代的英國，二戰(zhàn)期間被美國軍方采用，1950年TWI首次登陸日本，為日本培訓(xùn)了大量的現(xiàn)場督導(dǎo)人員，日本政府認(rèn)識到此培訓(xùn)的重要性，為此組織企業(yè)成立日本產(chǎn)業(yè)訓(xùn)練協(xié)會，并由日本勞動省大力推廣，對二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)得以迅速發(fā)展起到了極大的促進(jìn)作用，現(xiàn)已是各個國家訓(xùn)練企業(yè)督導(dǎo)人員的必備教材。
自1950年由日本國家產(chǎn)業(yè)界引入日本以來，目前為止，至少有10,000,000的日本企業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)、專業(yè)人員及員工都受過TWI的培訓(xùn)，TWI是實施精益生產(chǎn)、豐田生產(chǎn)方式、TPM、5S等各項工具和系統(tǒng)的基礎(chǔ)。作為一套成熟、簡單、實用、有效的課程，可協(xié)助企業(yè)建立工序、落實管理并穩(wěn)定成長，至今仍被歐、美與日本等先進(jìn)國家廣泛應(yīng)用，歷經(jīng)70年，仍長盛不衰。
TWI是精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)，企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)改善文化的秘訣。日本Toyota 公司總裁曾說，豐田生產(chǎn)模式中最重要的還是TWI；VSM的創(chuàng)始人John Shook極其推崇TWI，認(rèn)為TWI是豐田生產(chǎn)體系成功的關(guān)鍵，并在美國積極組織學(xué)習(xí)推廣TWI。TWI主要內(nèi)容包括：工作改善（JM）、工作關(guān)系（JR）、工作安全（JS）、工作指導(dǎo)（JI）。
二、TWI 四大模塊詳細(xì)說明
1、工作指導(dǎo)JI-- 指導(dǎo)的技能（Job Instruction）
2、工作關(guān)系JR--待人的技能（Job Relations）
3、工作改善JM--改善的技能（Job Methods）
4、工作安全JS--安全作業(yè)的技能（Job Safety）
一、工作指導(dǎo) (Job Instruction）——指導(dǎo)的技能
工作指導(dǎo)是為了能使一線主管掌握一套（4階段法）正確地，安全地，有效地指導(dǎo)員工作業(yè)的技能。
員工不遵守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是現(xiàn)場的一大難題，一線主管必須能掌握一套正確指導(dǎo)的技能讓員工能在理解的基礎(chǔ)上嚴(yán)格遵守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。使用4階段法進(jìn)行正確的指導(dǎo)又需掌握并能運用[作業(yè)分解]來解決指導(dǎo)中的不規(guī)范性與錯誤，能使自己在今后的指導(dǎo)工作時形成指導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)。達(dá)到正確地指導(dǎo)工作，并能讓部屬迅速領(lǐng)悟工作，并且不出差錯的進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。
運用指導(dǎo)的技能，能在短時間內(nèi)對現(xiàn)場的不良，返工，設(shè)備故障，工具損壞等，具有立竿見影之功效。
工作指導(dǎo)課程給與一線主管的指導(dǎo)的意識理念是：員工沒有掌握 是指導(dǎo)者沒教好!
案例分享：
《TWI-JI工作指導(dǎo)》
《TWI-JI工作指導(dǎo)》
《TWI-JI工作指導(dǎo)》
二、工作關(guān)系（Job Relations）——待人的技能
1、明確部屬應(yīng)如何去做：
我們要明確告訴部屬，在完成任務(wù)時，你希望他完成的時間，你希望他用什么方法以及你希望他所達(dá)到的目標(biāo)。如果你沒有明確告訴部屬以上，而僅僅是簡單的告知任務(wù)，等到檢查驗收任務(wù)時，不能達(dá)到你的期望狀態(tài)，從而一味地批評指責(zé)，這樣部屬只會越發(fā)困惑。告訴部屬你的期望是什么？當(dāng)你把期望告訴部屬時，他們才可能按照你的期望去發(fā)展，不要讓他們?nèi)ゴy。
2、指導(dǎo)部屬如何做的更好：
將期望告訴部屬以后，部屬就知道了你想得到怎樣的結(jié)果。但是如何能夠又好又快的完成任務(wù)，他有可能不知道。那么作為主管我們要將這種方法尋找、總結(jié)出來，找到掌握這種方法的主要步驟，要點和理由，然后用我們TWI-JI的4階段法去指導(dǎo)他，這樣部屬就能更好的完成任務(wù)了。
3、注意發(fā)現(xiàn)與平時不同的出色表現(xiàn)：
我們的部屬里面一定會有一些表現(xiàn)平常的員工，如果我們發(fā)現(xiàn)這些員工近期好像比前段時間要好了，雖然這樣的表現(xiàn)橫向和其他員工來比好像沒什么值得表揚和贊賞的地方，但如果縱向去比較的話，還是有進(jìn)步的，這時候就應(yīng)該給予表揚和贊賞。如果我們這樣做了，員工就知道自己應(yīng)向哪個方向去努力，他們就會在以后的日子里繼續(xù)努力和進(jìn)步，這樣就會越來越好的發(fā)展。
4、應(yīng)能趁熱打鐵激勵部屬繼續(xù)努力：
當(dāng)部屬做的很好的時候，我們應(yīng)該立即給予表揚和贊賞，哪怕是拍拍肩膀或者說一聲謝謝也行，我們還不至于忙的連說一聲謝謝的時間都沒有吧。而一定不要將他埋在心底，等到月底或者年底的時候給予獎勵，這樣的話就缺乏了時效性。試想一下，當(dāng)部屬表現(xiàn)好的時候，如果你不做聲，不反饋，不表示，那么部屬就認(rèn)為他的這種好的做法，領(lǐng)導(dǎo)不一定贊賞，那么有可能他就會回到他原來的做法去了。如果你及時地給予鼓勵和贊賞，那么他就看到了方向，了解了你的期望，有可能明天他會做的比今天更好，每天實實在在的前進(jìn)一小步，可能比年底的不確定的收益更大，不是嗎？
5、應(yīng)該盡量說明變動的原因：
對于公司的某些變動，即使是公司的大政方針，但我們?nèi)匀徊豢梢杂靡痪洹斑@是公司的決定”而不去管員工的感受。正確的做法我們應(yīng)該自己先去了解這些變動的原因，然后加上自己的理解去和員工交流，相信大多數(shù)的員工都能理解。
6、設(shè)法使部屬接受變動：
既然這個變動，存在著客觀必然性，那么我們就必須去接受和適應(yīng)，同樣我們的員工也是必須接受的，這個時候就要設(shè)法使他們接受這種變動了。作為主管，相對部屬來講，我們可能會掌握更多的信息，可能看的更長遠(yuǎn)，那么我們就要站在部屬的角度幫他們?nèi)シ治?，即使變動確實是損害了部屬的短期利益，但對公司的發(fā)展是有利的，那么只有公司有了很好的發(fā)展，我們個人也才能獲得進(jìn)一步的發(fā)展，所以長遠(yuǎn)來看，對他們還是有利的。
7、積極挖掘部屬的潛在能力：
部屬在工作中的能力和特長，我們都是有目共睹的，有經(jīng)驗的主管通常還會想法設(shè)法去挖掘和發(fā)現(xiàn)部屬的一些潛在的能力。當(dāng)然，這些可能需要我們主管付出更多的努力，因為他已經(jīng)超出了正常的工作職責(zé)和范圍。這些潛在能力的挖掘需要我們私下里和員工多接觸才有可能發(fā)現(xiàn)，這就需要我們和員工多談心，多搞一些團(tuán)隊活動。當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)了部屬的這些潛在能力以后，加以正確的引導(dǎo)，將他們運用到工作中來，我們將會獲得更多的收益。
8、絕不妨礙部屬的發(fā)展前途：
相信每一位主管下面都會有些得力干將，我們通常稱之為左膀右臂，這些人能夠很好的配合我們工作，因為長期的磨合，大家相互之間已經(jīng)形成了某種默契。這種默契，決定了主管在安排工作時，不必千叮嚀萬囑咐，不用牽腸掛肚，命令一下，部屬就能很好的完成任務(wù)，這樣工作起來確實十分輕松和順手。但是我們一定不能因為用起來順手，當(dāng)有了升遷的機(jī)會時，因為考慮到這個部屬的離開，將會給你的工作帶來些許不便，而不予推薦，甚至給予阻撓。正確的做法是：當(dāng)有了這樣的機(jī)會時我們要積極推薦，甚至我們?nèi)ブ鲃訝幦∵@樣的機(jī)會來推薦我們的能干的部屬，這樣部屬將會非常感激，同時其他暫時未得到提升的部屬，因為看到了希望，也會更愿意在你的手下工作，而且會工作的會更加努力。同時，提升起來的這位部屬相信也會在以后的工作中給你相對的便利，這樣您的工作也更易出成績，當(dāng)然你的發(fā)展和升遷也是指日可待的。這就是時下最為流行的“雙贏模式”。
案例分享：
《TWI-JR工作關(guān)系》
《TWI-JR工作關(guān)系》
《TWI-JR工作關(guān)系》
三、工作改善（Job Methods）——改善的技能
工作改善是一種對工作的細(xì)節(jié)內(nèi)容，通過作業(yè)分解來加以研究、分析，用5W1H的自問方法，找出作業(yè)中的浪費（3M：MURI、MURA、MUDA），最終達(dá)到去除、合并、重組、簡化（ECRS）的技能。這種技能可以使一線主管更有效地利用現(xiàn)有的材料、機(jī)械及人力，指導(dǎo)部屬建立更好的作業(yè)方法。 那么，我們的現(xiàn)場為什么需要改善呢？
1、為了提高企業(yè)的競爭力。
任何一個企業(yè)在其自身的發(fā)展中，都不可避免的要與市場中的同行展開競爭，即，通常意義上講的，不進(jìn)則退。企業(yè)在市場上所處的位置，就如同斜坡上的一個球體，它受到來自外部市場競爭和內(nèi)部管理不完善而形成的壓力，如果沒有止動力，就會下滑，為使企業(yè)在斜坡（市場）上的位置保持不下滑，就需要強(qiáng)化內(nèi)部基礎(chǔ)管理這一止動力。而如果想要在競爭中，超越競爭對手，則，只有止動力就不夠了，他同時還需要推動力，工作改善JM，即是一種推動力。
2、為了提高利潤。
精益思想認(rèn)為，企業(yè)的利潤=價格-成本。市場經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)化，使得同樣規(guī)格、同等質(zhì)量的產(chǎn)品的價格和材料成本越來越透明化。對于大多數(shù)企業(yè)來講，我們不是壟斷型企業(yè)，我們無法自己決定產(chǎn)品的價格，價格由市場說了算。既然價格已定，那么，對于某一家企業(yè)來講，為使自己的利潤增加，就唯有降低的內(nèi)部制造成本。工作改善JM就是降低內(nèi)部制造成本的方法之一。
3、為了提高生產(chǎn)效率。
提高生產(chǎn)效率即在同樣的制造條件下，因為內(nèi)部運作的更加流暢，而有更高的產(chǎn)出。與流暢相對應(yīng)的是停滯和等待，如果不能流暢的組織生產(chǎn)，怎么可能有更高的產(chǎn)出呢？從原材料進(jìn)入到工廠制造車間開始來看，材料是否提前進(jìn)入到了工廠庫房、產(chǎn)線或工位？材料是否在這里等待被使用？設(shè)備是否因為故障而停在那里？或者因為工序間設(shè)備產(chǎn)能的不均衡造成個別設(shè)備在等待其他的設(shè)備？人員是否因技能差別導(dǎo)致有快有慢，從而導(dǎo)致相互等待？人機(jī)的配合有無出現(xiàn)相互等待的情況？等等。讓原料以及各個工序的在制品流動起來，讓設(shè)備高效運轉(zhuǎn)起來，將可以大大提高產(chǎn)品的增值時間比，提高生產(chǎn)效率。人機(jī)配合恰恰是工作改善JM課程所關(guān)注的一個方面，是否有更適合的人？是否有更適合的地方（機(jī)器）？工作改善JM，通過5W1H發(fā)現(xiàn)這些生產(chǎn)運作過程中的停滯與等待，用ECRS的手法來進(jìn)行改善。
4、為提高質(zhì)量。
質(zhì)量的保持和提升，來自于人、機(jī)、料的穩(wěn)定性。料的穩(wěn)定性，更多的是公司高層和采購部門的事情，而人和機(jī)的穩(wěn)定性則是我們生產(chǎn)部門需要去努力做到的。通過不斷的改善，提升人員的技能，通過標(biāo)準(zhǔn)化，穩(wěn)定人員的技能；通過維修保養(yǎng)體系的不斷完善，維修人員技能的不斷提高和穩(wěn)定，來穩(wěn)定設(shè)備的狀態(tài)。這些都需要通過改善來完成。
5、為了降低員工勞動負(fù)荷。
員工在作業(yè)中，如果負(fù)荷過大，則會出現(xiàn)動作遲緩、注意力無法集中等情況，以上不可避免要影響到效率和質(zhì)量，有時候還會造成安全事故。通過工作改善，通過材料、機(jī)器位置的變更；通過使用、利用一些重力的下降和送出裝置；通過有效地使用作業(yè)員的雙手；通過一些工裝夾具來取代手的動作等等，來使員工更加輕松、安全的作業(yè)。
案例分享：
《TWI-JM工作改善》
《TWI-JM工作改善》
《TWI-JM工作改善》
四、工作安全（Job Safety）——安全工作的技能
談到工作現(xiàn)場的安全，相信很多管理者都不希望自己的現(xiàn)場出現(xiàn)事故、災(zāi)害。但是現(xiàn)場出不出事故，員工受不受傷害跟你的希望是沒有關(guān)系的，它只跟你的工作做的到位不到位有關(guān)。要想把事故的減少和不發(fā)生做到位，我們就需要從三個方面來分析一下防止現(xiàn)場事故、災(zāi)害的必要性。
1、從人道主義角度來看。
如果現(xiàn)場有員工在事故中受到災(zāi)害，那么勢必他自己要從身體上承受痛苦，同時他的家人也會非常擔(dān)心他。即使后來康復(fù)了，對于落下殘疾的一些工傷事故、災(zāi)害，這些人的身體機(jī)能一定也會受到影響，心理也會受到傷害。有很多人因此就會產(chǎn)生一些自卑心理，而這種心理也將會伴隨他一生。當(dāng)然，在后續(xù)的治療和康復(fù)中，可能還要付出更多的金錢和精力，這對當(dāng)事人來講，是很殘酷的一件事。對企業(yè)來講，你可能是失去了一個員工，不會有很大的影響，但對當(dāng)事人的家庭來講，很可能就是家里的頂梁柱倒了。所以，從人道主義講，對于一個家庭來講，防止事故、災(zāi)害是很有必要的。
2、從經(jīng)濟(jì)角度來看。
如果現(xiàn)場出現(xiàn)了安全事故，那么在現(xiàn)場的其他員工可能會第一時間想辦法救出傷者，并想辦法盡量減少他的痛苦。同時，因為同情心和好奇心，這些員工也會花時間和這名員工進(jìn)行一些交談，這些一定會影響到生產(chǎn)的正常進(jìn)行。另外，在一起事故、災(zāi)害中，有時除了人受到傷害以為，機(jī)器設(shè)備也會被損壞，甚至有的設(shè)備會因此造成停機(jī)。再者，事故發(fā)生后，相關(guān)的現(xiàn)場人員還要接受詢問，調(diào)查，用以還原當(dāng)時災(zāi)害的發(fā)生場景等等，這樣的事故調(diào)查以及要做的事故報告會占去現(xiàn)場其他員工的時間，繼而影響作業(yè)效率。損失工時的一些災(zāi)害，有些還會因此產(chǎn)生崗位的變更，有時更是要考慮培訓(xùn)替代人員。這些都是顯而易見影響，也有一些看不見的影響，比如說對事故、災(zāi)害的目擊者也會造成心靈的創(chuàng)傷。這些影響，我們會分為直接經(jīng)濟(jì)損失和間接經(jīng)濟(jì)損失兩種，而且一般情況下，間接損失會達(dá)到直接經(jīng)濟(jì)損失的5倍。所以說，從經(jīng)濟(jì)角度上說，工廠現(xiàn)場是出不起安全事故的，所以，防止事故、災(zāi)害是很有必要的。
3、我們從社會角度來看。
工廠出現(xiàn)了安全事故，有時候不僅是工廠自己公司的人和物遭受災(zāi)害，嚴(yán)重的事故還會殃及到周邊的企業(yè)和民眾。
從以上三個方面的分析中，我們可以深深體會到任何一家企業(yè)，不論其規(guī)模大小，運營模式，都是經(jīng)受不起重大事故的。所以，我們要堅決杜絕重、特大事故的發(fā)生，有效減少一般事故的發(fā)生。從我們現(xiàn)場管理者的角度來講，我們就要提升自己在安全管理方面的技能，有效的進(jìn)行事故的預(yù)防，從而切斷可能引發(fā)事故、災(zāi)害的連鎖，來真正意義的實現(xiàn)零事故和零災(zāi)害。
案例分享：
《TWI-JS工作關(guān)系》
《TWI-JS工作關(guān)系》
《TWI-JS工作關(guān)系》
三、為什么企業(yè)需要TWI培訓(xùn)？
在任何一家公司的管理架構(gòu)中，一線主管都是處于兵頭將尾這樣一個位置。這些基層的管理者，他們最熟悉工廠現(xiàn)場，他們最熟悉現(xiàn)場的員工，他們最熟悉現(xiàn)場的設(shè)備，他們也最了解工廠的現(xiàn)行的產(chǎn)品和工藝。在工廠的高層做出了正確決策以后，如何使這些決策能夠真正落地，真正提升現(xiàn)場的生產(chǎn)力，提升企業(yè)的競爭力，其中有一個很重要的因素，就是這些一線主管要能夠真正起到作用。那么，如何讓這些一線主管承擔(dān)起提升生產(chǎn)力的職責(zé)呢?
一方面，我們說，要讓他們有一個觀念的轉(zhuǎn)變，那么還有一個方面就是要提升一線主管發(fā)現(xiàn)和解決問題的能力，TWI培訓(xùn)體系，則正好是迎合我們企業(yè)的這一需求。TWI培訓(xùn)體系發(fā)展到今天，已經(jīng)形成了完善的四個模塊，每個模塊都會幫助我們的一線主管實現(xiàn)一項技能的提升：
1）、JI，JR，JM3個模塊都是用學(xué)員自己現(xiàn)場的實際作業(yè)來體驗TWI四階段法的有效性；
2）、JI，為了能正確的使用四階段法需掌握并能運用作業(yè)分解來解決指導(dǎo)中的不足與錯誤，能使自己在今后的指導(dǎo)工作時形成標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范是JI的關(guān)鍵之最。正確的指導(dǎo)能讓部屬迅速領(lǐng)悟工作，不出差錯的進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。JI方法能在短時間內(nèi)對你現(xiàn)場的不良，返工，設(shè)備故障，工具損壞等，具有立竿見影之功效；
3）、JR對現(xiàn)場督導(dǎo)因預(yù)防和處理人與人之間的問題不當(dāng)而造成團(tuán)隊渙散，員工工作態(tài)度不佳，員工流失率增多的現(xiàn)狀能起到積極有效的幫助，通過待人的技能的運用能使現(xiàn)場督導(dǎo)增大威信及凝聚力，達(dá)到讓部屬積極的配合你工作的目的；
4）、JM對搬運，機(jī)械，手工作業(yè)中的浪費通過IE－手法及JM特有的5W/1H的自問方法來發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。達(dá)到有效地利用現(xiàn)有的材料，機(jī)械，勞力，消除浪費降低成本之目的 。
TWI這樣一個培訓(xùn)體系能夠使我們的一線主管自身管理技能得到提升，能使這些主管帶出一個強(qiáng)有力且有凝聚力的團(tuán)隊，能使我們的現(xiàn)場快速形成一種持續(xù)改善的文化，能為現(xiàn)場的員工營造一個更加安全的作業(yè)環(huán)境。
豐田公司從20世紀(jì)50年代引進(jìn)TWI培訓(xùn)體系以來，距今已經(jīng)60多年了，現(xiàn)如今，他們?nèi)匀辉谠兜氖褂弥?，仍然做為公司人才培養(yǎng)的一個重要體系。從某種意義上講，豐田之所以能成為世界制造業(yè)的標(biāo)兵，是和TWI有著不可分割的關(guān)系的。
四、企航顧問TWI解決方案
1、工作指導(dǎo)（JI）
2、工作關(guān)系（JR）
3、工作改善（JM）
4、工作安全（JS）
五、TWI的效果
JI，為了能正確的使用4階段法需掌握并能運用作業(yè)分解來解決指導(dǎo)中的不足與錯誤，能使自己在今后的指導(dǎo)工作時形成標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范是JI的關(guān)鍵之最。正確的指導(dǎo)能讓部屬迅速領(lǐng)悟工作，不出差錯的進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。JI方法能在短時間內(nèi)對你現(xiàn)場的不良，返工，設(shè)備故障，工具損壞等，具有立竿見影之功效。
JM，對搬運，機(jī)械，手工作業(yè)中的浪費通過IE－ECRS手法及JM特有的5W/1H的自問方法來發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。達(dá)到有效地利用現(xiàn)有的材料，機(jī)械，勞力，消除浪費降低成本之目的 。
JR，對一線主管因預(yù)防和處理人與人之間的問題不當(dāng)而造成團(tuán)隊渙散，員工工作態(tài)度不佳，員工流失率增多的現(xiàn)狀能起到積極有效的幫助，通過待人的技能的運用能使一線主管增大威信及凝聚力，達(dá)到讓部屬積極的配合你工作的目的。
JS，這是所有工廠企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)的大前提。它要求一線主管平時要善于觀察和發(fā)現(xiàn)隱患，以提前考慮對策，采取措施，切斷可能引發(fā)事故和災(zāi)害的連鎖，達(dá)到現(xiàn)場安全事故降低和減少的效果。
六、關(guān)于企航顧問
1、企航顧問TWI/中基層管理人員能力提升項目有：
1、TWI一線管理者技能提升訓(xùn)練
2、MTP中層管理技能提升訓(xùn)練
2、金牌班組長管理能力的五項修煉
3、班組建設(shè)與班組能力提升訓(xùn)練
4、班組長現(xiàn)場安全管理能力提升
5、生產(chǎn)主管領(lǐng)導(dǎo)力與團(tuán)隊管理
.....
2、企航顧問TWI/班組長能力建設(shè)項目案例現(xiàn)場：
企航顧問已完成500+場TWI/班組長能力提升課程和100+個班組長能力建設(shè)咨詢項目——
……
